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MIAのオリジナル発想である『企業の生々流転』が今日のテーマです。

生き物は決して同じ状態にとどまることは出来ない。常に生々流転していると認識しなければならない。
この発想が我々の企業目標を明確にしてくれる。
プログラムに企業の生々流転を取り入れよう！！　これも小野さんの提案である。

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　万物は生々流転している。生まれ、育ち、発展して、やがて成熟し、衰退し、消滅していく。
　これは宇宙規模でも確認されていることで、この宿命から逃れることは出来ない。
　今の宇宙は、ほぼ２００億年前のビックバンという大爆発から生まれた。地球は４６億年前に誕生し、今から１０億年後には、太陽の膨張によって地球上の水は蒸発し、高温のために雨として還ることが出来ずに不毛の星になってしまうことが科学者によって計算・指摘されている。
まあ、こんな宇宙規模のことを言う前にも、企業の３０年説（５０年という人もある）などと言って、一つの企業形態は永遠に続かないことが経営の常識になっている。
　企業活動は社会に大きな変化をもたらし、その変化によってその企業の環境も常に変化してしまうという厄介な社会に我々は生きているのである。
　だから、いつまでも同じことを求めずに、常に社会の変化や企業の状況に合わせて、変革をしていかなければならないのだ。

さて、いったい企業はどんな生々流転をしているのであろうか？
MIAでは、企業の生々流転を５つの期に分けている。
[　創生期　]　[　発展期　]　[　成熟期　]　[　衰退期　]　[　再生期　]　の５つである。
　それぞれの期には特徴的なパターンがあり、いづれもそのまま留まることは出来ず常に変化していくという宿命がある、としている。
現実の企業には、これらの特徴的なパターンは混在していて、創生期にありながら発展期のパターンも入っているし、衰退期型のパターンさえ見受けられるのが一般的である。
　これはそのこと自体が問題ということではなく、現実の多様性を表しているに過ぎない。
では、各期の特徴的なパターンを見てみよう。


　文字通り、企業は必ず創生期からスタートする。
　一人、または数人の創業者が企業を興し活動をはじめる。創業時にはないものづくしの状態が普通だ。
　資金力も不足、商品も未開発、信用もないし良い社員もいない。あるのは、燃えるような情熱だけという状態だ。そして、創業者は文字通り不眠不休の企業活動を行い、やがて少しづつ仕事も増え、社員も増強されて、商品のラインアップも揃い、信用もついてくる。

　創生期は長くは続かない。発展期に移行するか、失敗して企業が消滅していくかの二者択一しかないのだ。


　創生期をうまく乗り切った企業はやがて発展期へと移行していく。
　発展期では、業績が急展開して企業規模は拡大する。取引先は増え、社員も大量に採用され、社員の平均年齢は若く、企業は熱気を帯びてくる。
　しかし、急成長ゆえに企業内ではアンバランスな面を多く抱え込むことになる。良い管理者は揃っていないし、社員の質も高くはない。売上に対する自己資本比率も低く、設備投資にも十分な費用はつぎ込めない状態だ。問題を抱えながらも企業の発展は、そのエネルギーがもととなって七難を隠す。
　やがて、経営陣の強化、権限の委譲、高付加価値商品への転換、長期・短期目標の策定等の経営戦略の転換に成功した企業だけがその業界のシェア・アップを達成し、次なる期へとテイク・オフしていくことが出来るようになる。

発展期が永続できない理由は、企業の宿命だ。≪全てのマーケットは有限だから≫である。
　今、５億円の売上の企業があったとしよう。
発展期なら毎期５０％の成長をすることは可能だ。しかし、５年続けば３７億円、１０年で２８８億円、１５年で２，１８９億円、２０年ではなんと１兆６，６２６億円にもなってしまうのだ。
　発展期が永遠に続かないことをおわかりいただけると思う。


　企業はやがて安定成長期へと移行していく。
　成熟期では、売上げの伸びは平均経済成長率程度であるが、確実に増収増益型の企業体制が続く。
　社員数も現状維持程度で、設備・資産・資金とも十分な体制だ。
　経営陣も安定し、組織は水も漏らさぬ充実ぶりだ。企業が最も成果を得るのがこの成熟期であるといえる。

　しかし、安定成長ゆえに時間の経過と共に問題が生じてくる。
　社員の平均年齢と共に、給与水準は上がり、組織は活性化を失ってくる。
　何より、経営陣の高齢化が目立ってくる。商品開発力も以前と比べると低下してくる。
　多角化経営、国際企業戦略、分社化などで発展期型の企業体質に戻そうとするが、多くの企業は衰退期へと落ち込んでしまう。


　衰退期では、次々に難問が生じてくる。
競合に勝てず、売上は減少していく。会社全体に活力は消え、けだるい空気がただよう。
　売上減少とともに利益率は級数的に減少し、ついに毎年赤字の連続という決算状態になる。
　遊休設備や不動産の売却、粉飾決算等でカバーできるのは数期のみで、やがて、破産状態にまで転落してしまう。経営陣も無気力で、なぜ？という問題点は理解していながらも適切な対策も実行できず、凋落の一途をたどる。

　衰退期が長く続かないのは当たり前。いづれ、再生期に移行するか消滅かの道しかない。

　衰退期から再生期への以降は、５つの期の中では最もドラマチックな展開になる。
　それに当たる経営者の決断力は最も厳しさを要求される。
　それは、経営者の否定からスタートする以外にないからだ。徹底的なリストラ、資産の整理、不採算部門の切り捨て、長年の企業風土はすっかり変わる。

　やがて、それらの効果が生まれてくると、少しづつ増収増益へと向かうことが出来るようになる。
　向かう先は、発展期だ。

　以上が各期の特徴をかいつまんであげたものだ。詳しくはハンドブックを参照してください。


　ＭＩＡでは、チェックリストによって自分の企業がどの「期」にあるのかをまず把握するようになっている。
　そして、次なる目標の[期]を設定する。
創生期にあれば発展期を、発展期にあれば成熟期を、成熟期にあれば体質を変えて発展期に戻ることを目標とする。衰退期にあればやはり発展期に戻り、再生期にあっても求めるのは発展期である。
　理想的な企業パターンは、発展期と成熟期を循環する企業である。

　人間は命という限界があって個人の出来ることは限られている。
　しかし、企業はこの一人の人間のもつ制約を見事に打ち破っている存在だ。言葉を変えて言えば、個人の限界を打ち破るために企業を作っているといえる。
　企業のペースが≪ひと≫≪もの≫≪かね≫だと言われているが、これらは社会からいくらでも調達できる。
　経営者の発想さえ常に斬新であれば、求める企業体質はいつでも実現可能なのである。

　
　次に、生々流転についての考え方を列記しておく。

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　さて皆さん、企業の生々流転はどのように感じられましたか？
　オレのうちは生々流転していない。親父が創業して相変わらず創生期のままだ、という人はいませんか？
　私は違うと思います。
創生期は１０年も２０年も続かないのです。私は、５年続いている企業があるとすればその企業には５年続いているノウハウや理由があると思います。生々流転に規模は関係ありません。立派に生々流転しているのです。ただ、急激な発展は急激な衰退にも結びつくのは事実でしょう。企業に何を求めるのかは経営者の哲学でもあると言える。
　企業は目標を達成するために存在します。目標が小さければ小さいだけの成果しか手に入りません。
　今に満足せず次なる期を目指して目標を高く持ってください。

今まで説明した生々流転の話は、今の日本経済に当てはめると、目からうろこが落ちたように良くわかります。戦後の復興期を創生期とし、その後５０年間にわたって日本経済は発展期にありました。
　しかし、バブル崩壊をシンボルに成長の限界に達し、成熟期型になりました。
　私の知っている昭和３０年代前半から、６回半の倍々ゲームを達成して今は国民総生産がヨーロッパ主要国のイギリス・フランス・ドイツの３カ国を合計したものと同じ規模になりました。
　もうこれから日本のＧＤＰを倍増するというのは世界経済から見てほとんど不可能なのです。
　ＧＤＰが増えないということは、伸びるジャンルはいつでもありますから、その分どこかの分野が縮まらなければ計算に会わないことになります。
　この縮む分野が社会問題を引き起こしているのです。だから、前のような景気に戻ることはほとんど不可能です。しかし、日本は相変わらず世界でも高い水準の経済を持っています。悲観することはないのです。
　これからは成熟期方の社会を作ることです。
　企業の生々流転で説明したように成熟期型が一番成果が出るのです。
　成長ではなく、成熟、中身を良くしていくことなのです。それには知恵が必要ですね。
　勉強が必要です。
ＭＩＡは、これからますます必要になっていくのだと思います。

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今日はこれまで。本当は今日はゴルフの予定でしたが、雨のためスケジュールが空いて、半日ＭＩＡに集中することが出来ました。雨に感謝！！

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今井清二郎